Tiêu chuẩn quản lý sản phẩm

Về lý thuyết, giám đốc sản phẩm không cần phải chịu trách nhiệm thực thi các tiêu chuẩn sản phẩm công việc cho đồng nghiệp, nhưng đó là thực tế đối với nhiều giám đốc sản phẩm.

Các đồng nghiệp của giám đốc sản phẩm trong lĩnh vực thiết kế, kỹ thuật, sản xuất và hơn thế nữa phải tuân thủ các tiêu chuẩn do ban lãnh đạo miền và nghề của họ thiết lập. Các kỹ sư nên mã hóa và làm việc theo các kỳ vọng do ban lãnh đạo kỹ thuật của họ đặt ra. Khi điều này hoạt động tốt và một tổ chức có văn hóa trách nhiệm được củng cố với sự lãnh đạo tốt của bộ phận, các giám đốc sản phẩm không cần phải quá tham gia vào việc yêu cầu đồng nghiệp của họ tuân theo các tiêu chuẩn làm việc. Nhưng khi thiếu văn hóa và khả năng lãnh đạo, một giám đốc sản phẩm sẽ buộc phải đối phó với những tác động tiêu cực và phân nhánh.

Trong một kịch bản lý tưởng, lãnh đạo yêu cầu các thành viên trong nhóm của họ phải chịu trách nhiệm về công việc, nhưng các đồng nghiệp của nhóm sản phẩm thì có. Mọi thành viên trong nhóm sản phẩm nên mong đợi được tuân theo một tiêu chuẩn công việc cũng như họ phải giữ các đồng đội của mình theo cùng một tiêu chuẩn. Trong các công ty sản xuất sản phẩm có hiệu suất cao, các nhóm sản phẩm có thể hoạt động độc lập với ít hoặc không có sự giám sát của các tiêu chuẩn công việc từ bên ngoài. Khả năng tự lãnh đạo và tự chịu trách nhiệm của nhóm sản phẩm này hiếm hơn bình thường.

Khi thiếu các tiêu chuẩn công việc, trách nhiệm giải trình liên quan thuộc về người quản lý sản phẩm để thực thi chúng. Điều này có thể làm cho các nhà quản lý sản phẩm mới khó chịu, vì nó là một thách thức ngay cả đối với các nhà quản lý sản phẩm có kinh nghiệm. Khi một thành viên trong nhóm sản phẩm không đáp ứng các tiêu chuẩn công việc, người quản lý sản phẩm có thể đến gặp lãnh đạo của họ để thông báo cho họ về các vấn đề, những gì đã được thực hiện để giải quyết chúng và tác động của những người còn lại trong nhóm và sản phẩm. Sau đó, lãnh đạo quản lý sản phẩm phải có khả năng giải quyết với lãnh đạo thiết kế, kỹ thuật hoặc bộ phận khác để khắc phục. Giám đốc sản phẩm quay trở lại công việc quản lý sản phẩm với sự tin tưởng rằng lãnh đạo sẽ giải quyết được vấn đề. Đây là cách nó sẽ hoạt động, nhưng trong nhiều tổ chức, vẫn không có khả năng lãnh đạo sản phẩm ngang bằng với các lĩnh vực khác buộc người quản lý sản phẩm phải giải quyết vấn đề với một người lãnh đạo mà họ không báo cáo nhưng cũng là người lãnh đạo bộ phận với thành viên nhóm hoạt động kém. Khi thiếu kỷ luật lãnh đạo, sự lười biếng và kém năng lực lãnh đạo có thể tạo ra một vấn đề chính trị và hiệu suất lâu dài, khó khăn cho người quản lý sản phẩm. Có thể dễ dàng nói rằng các giám đốc sản phẩm nên tránh các tổ chức này nhưng đáng buồn thay, có thể khó tránh khỏi một số giám đốc sản phẩm phải làm việc trong môi trường này.

Một sản phẩm phản ánh tất cả những người đóng góp vào sản phẩm và một sản phẩm là sự thể hiện của các nhà thiết kế, kỹ sư và tất cả những người đã tạo ra nó. Tuy nhiên, người quản lý sản phẩm gánh nhiều trách nhiệm hơn đối với việc sản phẩm có thành công hay không vì người quản lý sản phẩm là trung tâm cho mọi thứ và mọi người xung quanh sản phẩm. Trách nhiệm nặng nề hơn đối với người quản lý sản phẩm có nghĩa là họ cũng có nhiều trách nhiệm hơn để đảm bảo các tiêu chuẩn công việc của những người khác làm việc trên sản phẩm được chấp nhận. Đây thường là khía cạnh lộn xộn và khó thú vị nhất khi trở thành giám đốc sản phẩm.

Người quản lý sản phẩm không có sự hỗ trợ của lãnh đạo miền hoặc sản phẩm để thực thi các tiêu chuẩn công việc phải thực thi các tiêu chuẩn và đóng góp công việc của các thành viên trong nhóm để đảm bảo văn hóa nhóm sản phẩm tích cực, mang tính xây dựng và tôn trọng. Trong bối cảnh người quản lý sản phẩm không thực thi các tiêu chuẩn, văn hóa và chất lượng công việc của nhóm sản phẩm sẽ bị xói mòn.