Tại sao việc đặt ra những kỳ vọng rõ ràng khiến bạn trở thành một nhà quản lý tốt hơn

50% nhân viên trên toàn thế giới không biết chính xác sếp của họ muốn gì ở họ. Việc không đặt ra các kỳ vọng về vai trò rõ ràng có thể ảnh hưởng tiêu cực đến sức khỏe tổng thể của nhân viên và hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Nghiên cứu từ Gallup đã kết luận rằng, trên toàn cầu, một nửa số nhân viên không chắc chắn về những gì họ mong đợi trong công việc (Clifton và Hart, 2021). Phát hiện này có ý nghĩa quan trọng ở cả cấp độ cá nhân và tổ chức.

Ở cấp độ cá nhân, không hiểu rõ về kỳ vọng vai trò theo truyền thống được hiểu là mối đe dọa gây ra những cảm xúc tiêu cực như căng thẳng và lo lắng (Dawson, et al., 2016; Wallace et al., 2009). Do đó, các nhà quản lý không đặt ra được các kỳ vọng về vai trò rõ ràng có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả công việc và sức khỏe tổng thể của nhân viên.

Ở cấp độ tổ chức, Clifton và Hart (2021) chỉ ra rằng “việc cải thiện tỷ lệ nhân viên biết họ mong đợi điều gì từ 1 phần 2 lên 8 phần 10 có thể giảm 22% doanh thu, giảm 29% sự cố an toàn, và tăng 10% năng suất ”(trang 131).

Với rủi ro không rõ ràng về vai trò của kỳ vọng đối với kết quả của nhân viên và tổ chức, các nhà quản lý nên chủ động tìm kiếm các chiến lược để nói về kỳ vọng một cách liên tục và hiệu quả. Sau đây là năm phương pháp quản lý chính của một chiến lược tốt để đặt ra những kỳ vọng rõ ràng:

1. Đi sâu vào mô tả công việc . Trò chuyện về bản mô tả công việc cho phép người quản lý đi sâu vào chi tiết của vai trò và đảm bảo nhân viên hiểu rõ những gì được mong đợi từ họ. Nó cũng cho phép thảo luận hợp tác để sửa đổi, định hình và chuyển đổi vai trò theo điểm mạnh của nhân viên, mong muốn phát triển và nhu cầu của tổ chức trong bối cảnh thay đổi nhanh chóng. Làm được điều này sẽ làm tăng cả hiệu suất và sự hài lòng của nhân viên, cũng như phát triển tiềm năng của nhân viên (Switasarra và Astanti, 2021).
2. Cùng nhau xác định các mục tiêu SMART . Cả trên giấy tờ và cá nhân, các mục tiêu phải là S cụ thể (được xác định rõ ràng, rõ ràng và chính xác), M có thể dễ dàng thực hiện (có thể định lượng và đo lường tiến độ), A đáng tin cậy (có thể đạt được và không phải là không thể đạt được; nhưng thách thức), R phù hợp (nên quan trọng đối với hiệu quả kinh doanh), và dựa trên T ime (nên bao gồm thời hạn để tạo ra tính cấp bách). Chúng cũng nên được xác định một cách hợp tác giữa người quản lý và nhân viên để tăng cường sự tin tưởng, liên kết, cam kết và cảm giác sở hữu. Những nhân viên đồng ý mạnh mẽ rằng người quản lý của họ liên quan đến họ trong việc thiết lập mục tiêu của họ có khả năng tham gia cao hơn 3,1 lần so với những nhân viên khác (Clifton và Hart, 2021).
3. Liên kết các mục tiêu của nhân viên với bức tranh toàn cảnh hơn. Nhân viên cảm thấy được trao quyền và động lực hơn khi họ thấy cách họ và công việc của họ phù hợp với mục đích và tầm nhìn của tổ chức. Giúp nhân viên tìm thấy nhiều ý nghĩa hơn trong công việc hàng ngày của họ bằng cách làm rõ mục đích của tổ chức và cho nhân viên cơ hội để nói về nó. Khi nhân viên cảm thấy rằng mục đích của họ phù hợp với mục đích của tổ chức, các kết quả khác nhau như sự gắn bó và lòng trung thành của nhân viên sẽ có xu hướng cải thiện (Dhingra và cộng sự, 2021). Tuy nhiên, đừng liên tục thay đổi các ưu tiên mà không có lý do, vì điều này sẽ sinh ra lo lắng.
4. Cung cấp cho nhân viên các nguồn lực phù hợp. Cung cấp các công cụ và nguồn lực phù hợp mà nhân viên cần để thực hiện tốt công việc của họ, không chỉ cải thiện sự tham gia và hiệu quả mà còn chứng tỏ rằng tổ chức đang hỗ trợ họ trong những gì họ dự kiến ​​sẽ giao. Ngoài ra, các mục tiêu khó có thể gây kiệt sức khi nhân viên không được cung cấp các nguồn lực cần thiết để thực hiện công việc của họ. Các nhà quản lý hoạt động tốt nhất giúp nhân viên thấy được yêu cầu của họ về các công cụ và thiết bị phù hợp kết nối với mục tiêu và kết quả của tổ chức như thế nào.
5. Cung cấp phản hồi có ý nghĩa. Đăng ký thường xuyên, kết nối nhanh chóng và trò chuyện về sự phát triển là rất quan trọng để thiết lập, sửa đổi và / hoặc hiệu chỉnh các kỳ vọng và mục tiêu. Xây dựng một môi trường phản hồi hỗ trợ cho phép các nhà quản lý hiểu và thu hẹp khoảng cách trong kỳ vọng, huấn luyện những cách hiệu quả để đạt được mục tiêu và truyền cảm hứng cho nhân viên thực hiện tự giám sát. Hơn nữa, phản hồi chất lượng cao từ các nhà quản lý dẫn đến các kết quả mong muốn như tăng sự rõ ràng của vai trò, sự hài lòng trong công việc và xếp hạng hiệu suất (Gabriel et al., 2014; Whitaker et al., 2007).

Người giới thiệu

Clifton, J. & Harter, J. (2021). Kỳ vọng của tôi. Trong J. Clifton, & J. Harter, An sinh tại nơi làm việc (trang 131). New York: Báo chí Gallup.

Dawson, K., O'Brien, K., & Beehr, T. (2016). Vai trò của các yếu tố gây trở ngại trong mô hình hỗ trợ kiểm soát nhu cầu công việc của căng thẳng nghề nghiệp: một đề xuất sửa đổi lý thuyết. Tạp chí Hành vi Tổ chức, 37 (3), 397–415.

Dhingra, N., Samo, A., Schaninger, B., & Schrimper, M. (2021, ngày 5 tháng 4). Giúp nhân viên của bạn tìm ra mục đích-hoặc xem họ rời đi . Lấy từ McKinsey Insights:https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/help-your-employees-find-purpose-or-watch-them-leave

Gabriel, A., Frantz, N., Levy, P., & Hilliard, A. (2014). Môi trường phản hồi của người giám sát đang trao quyền, nhưng không phải lúc nào cũng trao quyền: Định hướng phản hồi với tư cách là người kiểm duyệt quan trọng. Tạp chí Tâm lý nghề nghiệp và Tổ chức, 87 , 487–506.

Switasarra, A., & Astanti, R. (2021). Đánh giá tài liệu về Mô tả công việc: Phân tích tổng hợp. Tạp chí Quốc tế về Kỹ thuật Công nghiệp và Quản lý Kỹ thuật, 3 (1), 33–41.

Wallace, J., Edwards, B., Arnold, T., Frazier, M., & Finch, D. (2009). Các yếu tố gây căng thẳng trong công việc, hiệu suất dựa trên vai trò và ảnh hưởng vừa phải của hỗ trợ tổ chức. Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng, 94 (1), 254–262.

Whithaker, B., Dahling, J., & Levy, P. (2007). Sự phát triển của môi trường phản hồi và mô hình rõ ràng về vai trò của việc thực hiện công việc. Tạp chí Quản lý, 3 , 570–591.