Khái niệm “không hành động” của người Trung Quốc là một điều xa lạ về mặt triết học đối với văn hóa sản phẩm là phân phối liên tục. Có lẽ bạn nên cân nhắc việc luyện tập nó nhiều hơn.

Tôi sẽ không nói dối bạn, tôi không biết gì về triết học Trung Quốc. Tôi có một người bạn đang học mandarim, tôi có một đồng nghiệp sinh ra ở vùng Mãn Châu và một người chú của tôi đã từng đi công tác ở Vũ Hán. Đó là tất cả những gì tôi tiếp xúc với văn hóa Trung Quốc.

Lần đầu tiên tôi tiếp xúc với ý tưởng "nonaction" thông qua một tập của Avatar: The Last Airbender khi tôi còn nhỏ (cụ thể là phần 1 tập 05. Hãy xem thử, chương trình tuyệt vời). Ý tưởng là không làm gì thực sự là làm một điều gì đó: chờ đợi thời điểm tốt nhất để hành động. Vì tôi là một người nghiêm túc và tôi sẽ không bao giờ coi việc sử dụng chương trình Trẻ em như một hình thức tương tự cho Quản lý sản phẩm, tôi đã tìm kiếm nguồn gốc của khái niệm phim hoạt hình.

Nhập Wu-wei (hoặc Wuwei), trạng thái mà "Cách" luôn tạo ra và cách "người cai trị lý tưởng" quy định. “Không hành động” không phải là về sự thờ ơ, mà là về việc không làm gì đi ngược lại dòng chảy tự nhiên của mọi thứ. Như đã viết trên Daodejing:

" Con đường không làm gì cả, và không có gì vẫn chưa được hoàn thành"

Tôi sẽ đi đến vấn đề trước khi giết chết thêm bất kỳ nền văn hóa ngàn năm nào này: Quản lý sản phẩm không nên là một cuộc đấu tranh liên tục và nhiều dòng chảy hơn.

Khám phá, Kiểm tra, Học hỏi, Cung cấp, Khám phá, Kiểm tra…

Một trong những nền tảng của văn hóa sản phẩm là chu trình tinh gọn. Được phát triển bởi Eric Ries, điều tiên quyết là một sản phẩm phải được lặp đi lặp lại, mang lại giá trị liên tục chứ không phải ở giai đoạn cuối của quá trình phát triển. Điều mà mọi người dường như quên là cuốn sách mà ông định nghĩa thuật ngữ có tên là “ Khởi nghiệp tinh gọn ”. Một lý thuyết nên bao gồm việc phát triển sản phẩm ở các giai đoạn trước đó thường được coi là nguyên tắc chung cho bất kỳ sản phẩm (và dự án) nào ở bất kỳ giai đoạn nào trong vòng đời của nó.

Sản phẩm mới, sản phẩm cũ, luôn có điều gì đó phải hoàn thành - người ta có thể nói - có gì sai với chu trình tinh gọn? Không! Nó có một cái gì đó phải được thực hiện mọi lúc trong một nhóm sản phẩm. Nhưng chúng ta đang làm những điều đó vì chúng ta cần hay vì chúng ta phải làm?

Khi không có ai sử dụng sản phẩm của bạn, mỗi giây dành cho việc mày mò sản phẩm là một cơ hội để có được những khách hàng đầu tiên của bạn và mọi hành động đều có phản ứng nhanh. Thay đổi một nút và, thật tuyệt, tăng 50% số lần nhấp (từ 10 lên 15). Gửi e-mail và trời ơi, số lượt truy cập hàng ngày đã tăng 1000% (30 người đã kiểm tra phiếu giảm giá mà bạn đã gửi cho họ).

Khi bạn có hàng trăm nghìn người dùng hoạt động hàng ngày, điều hợp lý là các thay đổi đối với sản phẩm phải theo kịp mức độ. Tuy nhiên, nó hiếm khi xảy ra theo cách đó. Các đội tiếp tục ưu tiên các câu chuyện nhỏ, các bản sửa lỗi nhanh và các kết quả treo thấp tạo ra các biến thể rụt rè, hầu hết các biến động thường bị hiểu sai là tác động của sự thay đổi.

Xin Chúa cấm Người quản lý sản phẩm đề xuất một tính năng sẽ mất hơn một tháng để phân phối. Báng bổ! Chu trình tinh gọn đã nô lệ hóa tất cả chúng ta vào một tư duy mở rộng quy mô khác biệt với thực tế. Các sản phẩm phát triển với tốc độ khác nhau trong các giai đoạn khác nhau của cuộc đời. Để tạo ra một bước tiến lớn trên một sản phẩm lớn, bạn cần một hành động thực sự lớn, nhưng những hành động đó cần thời gian để phát triển và thực hiện. Khám phá lâu hơn, có thể ít thử nghiệm hơn, độ phức tạp tăng đột biến theo cấp số nhân đối với việc học và việc phân phối mệt mỏi.

Không phải tất cả kiến ​​thức đều tạo nên sự khôn ngoan

Trong bài viết trước của tôi , tôi đã viết rằng Giám đốc sản phẩm chỉ phải giao tiếp và chấp nhận rủi ro. Tuy nhiên, tôi chưa bao giờ nói sản phẩm phụ của hai công việc đó là gì. Một thứ mà chúng ta đang tạo ra là kiến ​​thức. Một đội chỉ hoạt động gắn kết bởi vì có một người nào đó quản lý tất cả các kiến ​​thức được tạo ra.

Các bên liên quan, khách hàng, kỹ sư, nhà thiết kế, mọi thứ đều thông qua Giám đốc sản phẩm để xây dựng sự hiểu biết toàn diện về ý nghĩa của sản phẩm. Khi sản phẩm của bạn còn rất nhỏ, có rất nhiều kiến ​​thức cần được xây dựng: không an toàn về mục tiêu của nhóm phải đạt được, người dùng không mấy nhiệt tình với đề xuất giá trị của bạn, giá cả đôi khi thậm chí không phải là một chủ đề. Khi bạn làm việc với một sản phẩm lớn hơn, các nhóm có xu hướng trưởng thành hơn, thách thức rõ ràng hơn, bạn có cơ sở khách hàng mạnh mẽ hoặc rộng lớn (đôi khi, cả hai) và kiến ​​thức trước đó được xây dựng đến mức mọi thứ không còn lỏng nữa.

Ở giai đoạn này, việc khám phá và toàn bộ quá trình thử nghiệm trở nên rất tốn kém. Cơ sở người dùng của bạn sẽ không giải quyết được MVP “bẩn”, lượng dữ liệu phải đi qua là rất lớn và bước tiếp theo để mở rộng quy mô là một nỗ lực đòi hỏi sự thay đổi đáng kể về chiến lược của công ty. Sau đó, Giám đốc sản phẩm có hai lựa chọn: tiếp tục tạo ra kiến ​​thức với tốc độ như nhau hoặc lùi lại một bước và để nhóm làm việc trong khi anh ta tập trung vào những việc lớn hơn.

Khi Giám đốc sản phẩm quyết định anh ta phải tiếp tục tạo ra kiến ​​thức nhanh chóng, đó là lúc nhóm các sản phẩm lớn nói trên mang lại giá trị nhỏ. Phần tồi tệ nhất là những tính năng không liên quan đó sẽ mất nhiều thời gian hơn để được cung cấp, bởi vì mọi thứ phức tạp hơn. Mọi thay đổi nhỏ đều phải đối mặt với mã kế thừa, một số người ra quyết định và những khách hàng kén chọn. Thay vì theo dòng chảy, các Giám đốc sản phẩm phải vật lộn để phân phối “nhanh” hầu như không mang lại kết quả.

Người quản lý sản phẩm không làm gì cả và vẫn không có gì là không thể hoàn thành

Khi Giám đốc sản phẩm chọn thay đổi tốc độ, theo nhịp của sản phẩm, đôi khi anh ta có thể có cảm giác rằng không có việc gì phải làm. Trưởng nhóm Kỹ thuật đang chăm sóc bất kỳ lỗi nào xuất hiện, Kỹ thuật có đầy đủ tay của họ trong 40 ngày tới, Nhà thiết kế đang thực hiện một loạt các cuộc phỏng vấn sẽ kéo dài ít nhất một tuần nữa… tôi phải làm gì?

Giống như một nhà hiền triết Trung Quốc, đã đến lúc ngồi trên đỉnh núi và chiêm nghiệm về sản phẩm của bạn. Lắng nghe, quan sát, suy nghĩ… lần cuối cùng bạn duyệt qua cơ sở dữ liệu của mình mà không có gì cụ thể trong tâm trí là khi nào? Bạn có nhớ lần cuối cùng bạn tập hợp các đồng đội của mình để thảo luận về tương lai và những gì có thể được thực hiện, không bị hạn chế?

Một số hiểu biết sâu sắc nhất của tôi đến từ các buổi học dài mà tôi đã có với các nhà khoa học dữ liệu của mình về các ứng dụng có thể có của công nghệ mới trên lĩnh vực này. Tôi đã cung cấp các tính năng được đề xuất bởi các nhà phân tích jr sau khi hỏi họ "bạn nghĩ chúng tôi nên làm gì?" trong quá trình động não ngẫu hứng. Tôi đã thấy những cải tiến hai chữ số đối với các chỉ số bị trì trệ trong nhiều tháng sau khi đề xuất loại bỏ hoàn toàn việc tồn đọng để tập trung vào một vấn đề trong 30 ngày, một cách bình tĩnh, không bị áp lực bởi các đối tượng đồng tình.

Rất nhiều kết quả tốt nhất của tôi đã đến sau một khoảng thời gian “không làm gì cả”. Nó đã cho tôi thời gian, cái nhìn sâu sắc và sự tỉnh táo để nhìn ra những cơ hội thực sự thay đổi cuộc chơi cho một sản phẩm lớn và trưởng thành.

Giống như Avatar đã dạy tôi vào đầu những năm 2000, chờ đợi thời điểm tốt nhất để hành động là một kỹ năng mềm mạnh mẽ. Đừng để bị cuốn theo thế giới duy tâm của văn hóa Sản phẩm. Cuộc sống thực phức tạp hơn một cuốn sách có thể xử lý. Luôn dành thời gian của bạn và đừng ngại giao ít hơn nếu đó là một lý do chính đáng. Sau một độ chín nhất định, chất lượng quả thực tốt hơn số lượng. Theo Daodejing một lần nữa:

"Bạn có đủ kiên nhẫn để đợi cho đến khi bùn lắng xuống và nước trong không?"