Các nguyên tắc và thuộc tính của Nhóm sản phẩm - hướng dẫn tham khảo

May 09 2022
Người ta đã viết rất nhiều về Nhóm Kỹ thuật Sản phẩm, hoặc Nhóm Sản phẩm, vì chúng hiện nay thường được gọi như vậy. Thậm chí nhiều bài viết còn được viết về cách Spotify khiến họ hài lòng và sau đó không lâu sau đó đã nói với thế giới rằng tại sao chúng ta không nên cố gắng bắt chước họ, khi họ đã phát triển, thích nghi và tiến lên.
Lưu ý: Các biệt đội hiếm khi ăn mặc hở hang như thế này.

Người ta đã viết rất nhiều về Nhóm Kỹ thuật Sản phẩm, hoặc Nhóm Sản phẩm, vì chúng hiện nay thường được gọi như vậy. Thậm chí nhiều bài viết còn được viết về cách Spotify khiến họ hài lòng và sau đó không lâu sau đó đã nói với thế giới rằng tại sao chúng ta không nên cố gắng bắt chước họ, khi họ đã phát triển, thích nghi và tiến lên. Tại sao tất cả điều này lại quan trọng đến vậy, và tại sao nhiều người tìm cách giải thích cách họ hoạt động trong phát triển sản phẩm kỹ thuật? Chà, bởi vì cần một loại nhóm nhất định để thực sự thúc đẩy giá trị cho người dùng sản phẩm của họ và đến lượt doanh nghiệp mà họ hoạt động bên trong.

Tuy nhiên, đó là các nguyên tắc và thuộc tính cốt lõi mà tôi muốn nêu ra ở đây như một tài liệu hướng dẫn tham khảo. Danh sách dưới đây là tổng hợp kinh nghiệm của tôi khi làm việc với các nhóm kỹ thuật số hiệu suất cao khác nhau từ nhiều tổ chức, bao gồm BBC, ITV, Photobox và nào ?.

Như với tất cả mọi thứ, điều này không nhằm mục đích quá quy định hoặc truyền giáo. Điều vô cùng quan trọng là phải phù hợp với bất kỳ mô hình hoạt động nào (hoặc thiết kế tổ chức) vào bối cảnh của cơ sở người dùng / khách hàng, tổ chức và ngành mà các nhóm hoạt động. Lấy những gì hữu ích, điều chỉnh những gì có thể cải thiện và biến nó thành của bạn. Quan trọng nhất, hãy thử nghiệm với nó và mong đợi mọi thứ sẽ trở nên gập ghềnh nếu bạn chỉ mới bắt đầu.

Nguyên tắc cốt lõi

Theo kinh nghiệm của tôi, để thành công, Nhóm sản phẩm phải:

  • Lâu dài - tồn tại lâu dài, ý tôi là ổn định hoặc liên tục mà không có bất kỳ ngày kết thúc xác định nào. Các đội thường chỉ kết thúc khi có sự xoay chuyển quan trọng ở cấp độ doanh nghiệp trong chiến lược. Họ không phải là nhóm dự án (xem bài viết của tôi về Biệt đội so với Dự án ), họ thừa nhận rằng một lĩnh vực cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ phù hợp với việc đầu tư liên tục. Các đội được thành lập xung quanh hoạt động thúc đẩy OKR, KPI hoặc USP của bạn và một phần do chi phí của họ, việc thành lập một đội không nên là một quyết định nhẹ nhàng. Các đội làm việc hướng tới việc thống nhất các nhiệm vụ tồn tại lâu dài và thúc đẩy giá trị đích thực, không đặt ra các sản phẩm hoặc lộ trình tính năng .
  • Phù hợp với các mục tiêu kinh doanh - Một Nhóm phải có khả năng vạch ra ranh giới trực tiếp giữa mục tiêu của họ và mức độ ưu tiên kinh doanh được truyền đạt. Điều này có thể ở dạng Mục tiêu với một hoặc nhiều Kết quả chính - Tôi có xu hướng ủng hộ OKR nhưng chúng chỉ đơn giản là một trong những khuôn khổ có sẵn để tạo trọng tâm hoặc thiết lập mục tiêu.
  • Đặt ra tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược và mục tiêu - Mỗi Biệt đội nên có tầm nhìn cho sản phẩm hoặc lĩnh vực sản phẩm của họ và điều này đi đôi với nhiệm vụ đơn giản và chiến lược rõ ràng, vạch ra những đánh cược lớn và tối ưu hóa của họ trong dài hạn. Mục tiêu hàng quý là một cách tuyệt vời để duy trì sự tập trung, nhưng bạn rất dễ rơi vào bẫy của việc liên tục tối ưu hóa cho mục tiêu ở đây và bây giờ để đạt được thành công lâu dài hơn. 2-3 năm là một chân trời tốt cho một chiến lược hướng tới người tiêu dùng hoặc 3–5 cho một cuộc chơi trên nền tảng. “Một nhiệm vụ giữ bạn trên đường ray. OKR cung cấp tiêu điểm và các cột mốc quan trọng. " (Christina Wodtke, từ Radical Focus: Đạt được các Mục tiêu Quan trọng Nhất của Bạn với Các Mục tiêu và Kết quả Chính )
  • Thường xuyên đánh giá lại kết quả mục tiêu của họ - Các nhóm tập trung vào kết quả được đánh giá thường xuyên dựa trên chỉ số (ví dụ: để ngăn chặn sự sụt giảm doanh thu bằng cách tăng chuyển đổi thành thành viên thử nghiệm lên 2% trong Q1 FY'22), chứ không phải kết quả đầu ra (tức là xây dựng lại đăng ký biểu mẫu). Tôi có xu hướng ủng hộ các OKR cấp Đội hàng quý, phù hợp với các quy trình kinh doanh tiêu chuẩn khác, tuy nhiên, từ lâu tôi đã muốn thử nghiệm với nhịp độ ba năm một lần mà tôi nghi ngờ có thể hoạt động tốt hơn (hàng năm hoặc nửa năm chắc chắn là không đủ thường xuyên, nhưng thường hàng quý có thể cảm thấy như bạn đang bắt đầu chuẩn bị các OKR mới khi chỉ mới đồng ý về nhóm cuối cùng với các bên liên quan của bạn).
  • Giả thuyết, Thử nghiệm & Theo hướng dữ liệu - Các nhóm sử dụng dữ liệu để giúp đưa ra các giả thuyết, thử nghiệm và quyết định của họ, mặc dù không phải dựa vào chủ nghĩa thực dụng hay trực giác kinh nghiệm. Các đội phải luôn tránh những chỉ số phù phiếm và tập trung vào những gì thực sự có ý nghĩa đối với việc đạt được mục tiêu của họ. Nhìn chung, các Biệt đội nên thiên về việc thiết lập các thử nghiệm lấy dữ liệu làm trung tâm cho phần lớn các tính năng mà họ muốn giới thiệu. “Thay vì cung cấp cho nhóm một lộ trình kiểu cũ liệt kê dự đoán tốt nhất của ai đó về những tính năng nào có thể hoạt động hoặc có thể không hoạt động, tôi thực sự muốn cung cấp cho nhóm sản phẩm một bộ KPI được ưu tiên và sau đó nhóm thực hiện các cuộc gọi như thế nào là những cách tốt nhất để đạt được những mục tiêu đó. ” (Marty Cagan, SVPG, Vai trò của Analytics )
  • Tự chủ & làm chủ quyết định của mình - Các biệt đội tự chủ, tự quyết định và chịu trách nhiệm cuối cùng về công việc mình làm. Đây không phải là giấy phép cho tình trạng vô chính phủ. Vẫn còn rất nhiều hướng dẫn / nguyên tắc / luật cần phải tuân thủ - Quyền riêng tư, Thương hiệu, Quản lý sự cố, InfoSec, v.v. Để nâng cao cơ hội thành công của chúng tôi thông qua mô hình này, ban đầu các Đội nên tìm kiếm sự thống nhất cao về 'cách thức' với quyền tự chủ tập trung nhiều hơn vào 'cái gì'. Trong tất cả các tình huống, các Biệt đội phải chịu trách nhiệm về những thành công và thất bại của chính họ.
  • Tự cung tự cấp - Các nhóm tự túc về cách họ tổ chức và phân phối công việc của họ. Để giảm thiểu sự phụ thuộc, các nhóm được xây dựng như các nhóm đa chức năng, kỷ luật chéo và bao gồm nhiều kỹ năng cần thiết để đạt được mục tiêu một cách khả thi trên thực tế *. Có một số vai trò lãnh đạo đầy tớ quan trọng có thể cung cấp hướng dẫn cho nhóm về các phương pháp tiếp cận thực tiễn tốt nhất, nhưng bản thân những vai trò này nằm ngoài nhóm. Ngoài ra, sẽ có một số tiêu chuẩn nhất định đã được thống nhất (tức là mã hóa, quyền riêng tư, trải nghiệm người dùng, thương hiệu, v.v.) giúp thúc đẩy sự liên kết và tuân thủ ở những nơi quan trọng nhất. Tất nhiên, sẽ luôn có một số vai trò quan trọng khác và các bên liên quan, tuy nhiên, những vai trò này luôn ở đó để cung cấp hướng dẫn và hỗ trợ; Biệt đội tự quyết định.
    * Sẽ có một số nhiệm vụ mà nó có ý nghĩa nếu có một sự phụ thuộc, tức là việc cung cấp một máy tính xách tay sẽ là một sự phụ thuộc tự nhiên có khả năng sẽ được phục vụ tốt nhất bởi một chức năng trung tâm.
  • Chủ sở hữu của vòng đời và các thành phần của Sản phẩm của họ- Mỗi sản phẩm, tính năng hoặc thành phần sẽ thuộc sở hữu của Squad trong suốt vòng đời của nó để đảm bảo quản lý lâu dài và nếu thích hợp, ngừng hoạt động các thành phần để đảm bảo trải nghiệm người dùng sạch sẽ và sản phẩm công nghệ có thể bảo trì hiệu quả. Tuy nhiên, các Squad cũng được khuyến khích thực hiện các thay đổi và đóng góp cho các thành phần khác của Squad để tránh phụ thuộc và duy trì tốc độ trong quá trình phân phối của họ. Sẽ là bất lợi cho mô hình tổng thể nếu yêu cầu một Đội hỗ trợ một Đội khác với cái giá phải trả cho mục tiêu của riêng họ; những kiểu phụ thuộc lẫn nhau này làm nghẹt thở việc phân phối trên diện rộng. Lý tưởng nhất là toàn bộ tài sản công nghệ nên được phân chia và sở hữu bởi Đội này hay Đội khác - bất cứ thứ gì không được bảo vệ bắt đầu phân hủy trước công chúng hoặc trở thành gánh nặng 'BAU' khi các sự cố buộc phải xảy ra với một Đội không nghi ngờ.Xây dựng Nhóm Sản phẩm Cân bằng tồn đọng .
  • Chủ sở hữu các quy trình của họ - Các nhóm sở hữu và liên tục cải tiến các quy trình của riêng họ, tuy nhiên, một số quy trình và thực hành nên được ủy quyền cho các Nhóm để cung cấp một cơ chế nhất quán cho doanh nghiệp rộng lớn hơn tham gia (nghĩa là một phương pháp Agile cụ thể có thể không bắt buộc nhưng sử dụng mở đăng ký hai tuần một lần nên được). Theo kinh nghiệm của tôi, trong năm đầu tiên thành lập Đội, 'Cách thức', tức là phương pháp Agile sẽ áp dụng, sẽ là một lựa chọn từ một loạt các tùy chọn có chủ ý hạn chế để giúp Đội khởi động và thiết lập phương pháp tốt nhất. Kỳ vọng là điều này sẽ được nới lỏng theo thời gian để tạo điều kiện cho sự đổi mới và sáng tạo thực sự trong cách tiếp cận công việc.
  • Cung cấp cơ chế rõ ràng để tương tác - Các nhóm nên có một bộ cơ chế rõ ràng để tương tác, bao gồm nhưng không giới hạn ở: đăng ký lời mời mở thường xuyên (hai tuần một lần), Đánh giá hàng quý, Giới thiệu hàng tháng giữa các Đội và đánh giá công nghệ / kiến ​​trúc thường kỳ. Những điều này ngoài các buổi lễ điển hình của Đội như đứng lên, buổi viết câu chuyện, buổi chuẩn bị tồn đọng, hồi tưởng và trình diễn, trong số các buổi lễ khác.
  • Có khối lượng quan trọng - Một đội phải có tất cả các vai trò cốt lõi cần thiết để bắt đầu và hình thành thành công (xem thuộc tính).

Có một số nguyên tắc tổ chức chính, nếu được áp dụng, sẽ hỗ trợ đáng kể cho sự thành công của Squad:

  • Tầm nhìn, chiến lược & mục tiêu của tổ chức - Điều cần thiết là mọi doanh nghiệp phải có tầm nhìn cấp tổ chức tập trung vào lý do tại sao của họ (xem TED Talk Những nhà lãnh đạo vĩ đại truyền cảm hứng cho hành động như thế nào (Bắt đầu với Tại sao) của Simon Sinek). Đôi khi điều này có thể được gọi là câu chuyện thương hiệu hoặc tương tự nhưng đó là Sao Bắc Cực hướng dẫn tất cả các hoạt động khác. Kết hợp chặt chẽ với điều này phải là chiến lược, hoặc ý tưởng về những gì sẽ được thực hiện để đạt được tầm nhìn, và sau đó là một số cách có thể đo lường để hướng tới nó - như tôi đã đề cập ở trên, tôi ủng hộ Mục tiêu & Kết quả chính, thường được gọi là OKRs. Tất cả những điều này phải rõ ràng trong định nghĩa của chúng và được thông báo một cách minh bạch cho mọi người trong tổ chức.
  • Mục tiêu cá nhân - Các mục tiêu của một cá nhân trong Biệt đội phải phản ánh các mục tiêu của Biệt đội của họ. Điều này là để tránh bất kỳ hướng mâu thuẫn nào hoặc bất kỳ tác nhân nào kéo thời gian của họ ra khỏi sự tập trung của họ vào công việc Đội. Các mục tiêu của phòng ban, hoặc mục tiêu do chức năng lãnh đạo, nên vẫn là trọng tâm của các mục tiêu phát triển cá nhân hơn là mục tiêu kinh doanh (tất nhiên điều quan trọng là phải khuyến khích và hỗ trợ học tập và phát triển liên tục). Lưu ý: tiền thưởng thù lao không bao giờ được ràng buộc với các OKR của Squad để tránh bị bao cát có ý thức hoặc vô ý thức.
  • Quản lý dây chuyền - Quản lý dây chuyền theo kỷ luật hoặc chức năng là tách biệt với quản lý Biệt đội hàng ngày và phần lớn các thành viên của Biệt đội được quản lý bởi một người nào đó bên ngoài Biệt đội của họ. Điều này sẽ không đưa ra các ưu tiên cạnh tranh (xem phần trên trong các mục tiêu riêng lẻ) mà thay vào đó cung cấp một mạng lưới quản lý dây chuyền có cấu trúc, có thể mở rộng và dựa vào con người để hỗ trợ tất cả nhân viên. Quản lý tuyến thường nên có từ 3–6 báo cáo trực tiếp để giúp tổ chức mở rộng quy mô theo chiều ngang, giảm bớt các nhóm lớn với yêu cầu quản lý con người cao. Ngoại lệ cho quy tắc này có thểlà kỹ sư phần mềm. Có những ưu và nhược điểm đối với các kỹ sư phần mềm được quản lý bởi Trưởng nhóm kỹ thuật trong đội, nhưng điều này phần lớn sẽ là tình huống và thiết kế tổ chức cụ thể. Để biết thêm về thiết kế tổ chức, tôi khuyên bạn nên đọc Cấu trúc liên kết của Nhóm: Tổ chức Nhóm Kinh doanh và Công nghệ cho Dòng chảy Nhanh , của Matthew Skelton & Manuel Pais.

Theo kinh nghiệm của tôi, Biệt đội có một tập hợp các thuộc tính rõ ràng thường sẽ giúp thiết lập chúng thành công. Theo tôi, các Biệt đội nên:

  • Kích thước tối ưu là 8 ± 2 - Một Đội tiêu biểu sẽ có 8 người cộng hoặc trừ 2 và không bao giờ được vượt quá 12 cá nhân. Điều này nhằm tạo ra một môi trường để thảo luận mang tính xây dựng hiệu quả và đưa ra quyết định kịp thời. Đó là nhóm hai chiếc bánh pizza cổ điển ở New York , theo mô tả của người sáng lập Amazon, Jeff Bezos.
  • Tận tâm - Các thành viên của Biệt đội luôn tận tâm, gắn bó lâu dài với Biệt đội của mình và không chia sẻ với các Biệt đội hoặc đội khác. Điều này rất quan trọng. Các cá nhân hoàn toàn tham gia hoặc hoàn toàn khỏi Đội để giảm thiểu sự phụ thuộc, cổ chai và có thể tránh được sự chậm trễ.Điều này không có nghĩa là các cá nhân không bao giờ có thể di chuyển Squad. Sự tiến bộ tự nhiên, sự tò mò và ham học hỏi sẽ dẫn đến việc các thành viên của Squad phát triển và di chuyển theo thời gian, tuy nhiên, họ nên được xem như một đội tận tâm lâu dài để tìm ra nhịp điệu và cách làm việc của riêng mình - nên tránh cắt và thay đổi thường xuyên bất cứ khi nào có thể . Bất kỳ vai trò nào không phải Sản phẩm & Công nghệ sẽ yêu cầu các cuộc trò chuyện cẩn thận để đảm bảo các kỳ vọng và trách nhiệm được hiểu rõ trước khi tham gia Nhóm (không thực sự được coi là vai trò biệt phái hoặc bán thời gian, mặc dù đôi khi nó có thể hoạt động theo cách này, đặc biệt là trong những ngày đầu họ được thành lập trong một tổ chức).
  • Kỷ luật chéo - Các đội không chỉ là các đội phân phối kỹ thuật, hay thực sự được xây dựng từ chỉ các nhân viên Sản phẩm & Công nghệ (mặc dù phần lớn chúng được tạo thành từ hai chức năng này). Các đội phải thực sự đa chức năng và có kỷ luật chéo để mang lại sự kết hợp hiệu quả nhất giữa các kỹ năng và giảm thiểu sự phụ thuộc vào bên ngoài. Họ có thể / nên bao gồm các chuyên gia trong lĩnh vực kinh doanh rộng lớn hơn trong trang điểm của họ. Mặc dù đây không phải là một thực tế mà bạn sẽ thấy ở nhiều tổ chức, nhưng nó tạo ra sự khác biệt lớn, giúp đẩy nhanh hơn nữa sự liên kết giữa các bộ phận.
  • Bộ ba nhân viên lãnh đạo - Trong phần lớn các trường hợp, một Đội nên được lãnh đạo nội bộ bởi một nhóm lãnh đạo đầy nhiệt huyết và được trao quyền. Đây là những nhà lãnh đạo bán chính thức * trong Nhóm: Giám đốc Sản phẩm, Trưởng nhóm Kỹ thuật và Nhà thiết kế Sản phẩm. Tuy nhiên, hàng ngày, tất cả các thành viên của Biệt đội thường được coi là bình đẳng.
    * Thường xuyên hơn không, Giám đốc sản phẩm thường được coi là Trưởng nhóm. Mặc dù ở một số khía cạnh, điều này có ý nghĩa, nhưng trong những triển khai nhiệt tình hơn, điều này có thể tạo ra một điểm ra quyết định không lành mạnh đối với phương thức hoạt động mong muốn. Người ta thường khuyến khích rằng ít nhất là Trưởng nhóm kỹ thuật và thường là Trưởng nhóm thiết kế sản phẩm bước lên để đảm nhận vai trò lãnh đạo. Tuy nhiên, không nhất thiết phải quá đề cao điều này, vì hàng ngày, một Đội có thể hoạt động và đưa ra quyết định ngay cả khi lãnh đạo vắng mặt (ví dụ như do ốm đau, nghỉ phép hàng năm, trách nhiệm quản lý tuyến, v.v.). Vì vậy, chúng tôi cố ý để lại một số mơ hồ bằng cách gọi họ là "các nhà lãnh đạo bán chính thức".
  • Biên chế nhân viên - Trong phần lớn các trường hợp, một Đội nên được biên chế toàn bộ nhân viên nội bộ. Sẽ có một số trường hợp hợp lý khi tài nguyên một phần Đội hình thông qua các phương tiện bên ngoài, mặc dù điều này thường chỉ là tạm thời trong khi tài nguyên vĩnh viễn được mua trên tàu. Có ý thức thực sự về quyền làm chủ và hoàn toàn đồng hành với sứ mệnh lâu dài của tổ chức là yếu tố then chốt cho sự thành công của Biệt đội. Việc cung cấp chủ yếu cho một Đội có hợp đồng hoặc các cá nhân bên ngoài có thể gửi một thông điệp gây tổn hại đến nhân viên thường trực và mặc dù nó có thể giải quyết các nhu cầu ngắn hạn, nhưng hiếm khi thiết lập một cách làm việc bền vững hoặc thành công trong dài hạn.
  • Rõ ràng về các thành viên trong nhóm của nó - Điều này nghe có vẻ rõ ràng. Có những cá nhân ngồi trong Biệt đội và sau đó có những cá nhân ngồi ngoài Biệt đội nhưng liền kề với nó. Ví dụ về điều này có thể là Nhóm 'Trải nghiệm nội dung' tập trung vào việc cải thiện trải nghiệm người dùng, mức độ tương tác và có lẽ là giữ chân các thành viên, nằm cùng với 'Nhóm Hạng mục Nội dung' tập trung vào việc sản xuất các bài báo, video và podcast phổ biến trải nghiệm. Đội và Nhóm phải phối hợp chặt chẽ với nhau bằng các cơ chế liên tục để liên lạc * trong khi không bao giờ cảm thấy phụ thuộc vào nhau.
    * Điều này nên được quản lý bởi các cá nhân trong mỗi nhóm, rất có thể thông qua kênh 1: 1, được chia sẻ chậm và tham gia đăng ký của nhau.
  • Định vị- Nếu có một lớp lót bạc cho tác động khủng khiếp của Covid-19, đó là sự tăng tốc của làm việc từ xa và cộng tác trực tuyến. Đây là một tập hợp các phương pháp phát triển liên tục và nhanh chóng cho phép tất cả các loại nhóm tiếp tục hoạt động và có thể mở đường cho các nhóm phân tán hiệu quả hơn và các phương thức hoạt động hoàn toàn mới (tức là từ xa nhưng với một ngày một tuần- trang web cho “các ngày Thứ Tư hội thảo”). Tuy nhiên, tôi tin rằng bất chấp những thay đổi mà đại dịch đã mang lại, bất cứ khi nào có thể, các Biệt đội vẫn nên nằm chung về mặt vật lý trong phần lớn thời gian. Đừng hiểu lầm tôi, các Biệt đội từ xa được phân phối có thể làm việc trong các tổ chức đã trưởng thành với các chính sách và công nghệ làm việc từ xa được thiết lập tốt. Mặc dù đại dịch và sự ra đời của việc làm việc từ xa,
  • Hoạt động trong không gian cộng tác phù hợp với mục đích - Dựa trên những điều trên, các Biệt đội yêu cầu một môi trường phù hợp cho mục đích cố định và đáng tin cậy để họ có thể hoạt động (tức là bàn cố định có không gian tường cho bảng công việc, bảng trắng để thảo luận thiết kế, màn hình để phân tích và xây dựng đường ống, các công cụ trực tuyến để cộng tác từ xa). Điều này sẽ cảm thấy xa xỉ trong một môi trường hậu đại dịch và có nhiều cách để tạo ra các khu vực cộng tác này theo cách để chúng có thể được chia sẻ trên cơ sở luân phiên với các Đội và nhóm khác trong một tổ chức.

© Copyright 2021 - 2022 | vngogo.com | All Rights Reserved