3 điều nên tránh với tư cách là Giám đốc sản phẩm

May 09 2022
Bạn có bao giờ thức trắng đêm để nghĩ về điều gì đó ngu ngốc mà bạn đã nói và ước bạn có thể rút lại nó không? Tôi đã làm điều này rất nhiều thời gian, thường xuyên trong bối cảnh công việc và đặc biệt là với tư cách là giám đốc sản phẩm cấp dưới. Trong bài viết này, chúng ta sẽ xem xét ba tình huống mà tôi đã mắc lỗi giao tiếp và sau đó xem xét cách chúng có thể diễn ra tốt hơn để giúp bạn tránh một số cạm bẫy PM phổ biến.
Hình ảnh từ MemeCreator

Bạn có bao giờ thức trắng đêm để nghĩ về điều gì đó ngu ngốc mà bạn đã nói và ước bạn có thể rút lại nó không? Tôi đã làm điều này rất nhiều thời gian, thường xuyên trong bối cảnh công việc và đặc biệt là với tư cách là giám đốc sản phẩm cấp dưới.

Trong bài viết này, chúng ta sẽ xem xét ba tình huống mà tôi đã mắc lỗi giao tiếp và sau đó xem xét cách chúng có thể diễn ra tốt hơn để giúp bạn tránh một số cạm bẫy PM phổ biến. Chúng ta hãy đi đến đó!

1. Nói Có ngay lập tức

Đây là cuộc trò chuyện mà tôi nhớ trong tháng đầu tiên làm giám đốc sản phẩm mới:

Giám đốc điều hành: Này John, gần đây tôi đã suy nghĩ về kênh giới thiệu của chúng tôi và tôi nghĩ rằng tất cả những người đăng ký mới của chúng tôi nên xem video để họ hiểu cách sử dụng sản phẩm của chúng tôi. Bạn có thể làm việc này cho tôi được không?

Tôi: * oh my gosh, đó là CEO * Vâng, điều đó nghe có vẻ là một tính năng tuyệt vời. Tôi sẽ bắt tay vào thực hiện nó ngay bây giờ và hy vọng sẽ có thứ gì đó để bạn thử sau 2 tuần.

Sau cuộc trò chuyện, tôi đã nói với nhóm công nghệ của mình bỏ mọi thứ họ đang làm và bắt đầu xây dựng giải pháp giới thiệu video. 2 tuần trôi qua và nhóm của tôi cảm thấy thất vọng vì chúng tôi không đạt được tiến bộ nào, tôi nhận ra rằng sẽ mất vài tháng nữa để có một thứ gì đó thực sự hoạt động. Tôi quay lại gặp Giám đốc điều hành để nói với anh ta điều này, và anh ta nói “Ồ, bạn không cần phải xây dựng nó bây giờ. Tôi chỉ muốn nói với bạn ý tưởng của tôi. ”

Thay vào đó tôi nên nói gì? Đây là cách tôi sẽ phát lại cuộc trò chuyện với một vài năm kinh nghiệm:

Giám đốc điều hành: Này John, gần đây tôi đã suy nghĩ về kênh giới thiệu của chúng tôi và tôi nghĩ rằng tất cả những người đăng ký mới của chúng tôi nên xem video để họ hiểu cách sử dụng sản phẩm của chúng tôi. Bạn có thể làm việc này cho tôi được không?

Tôi: Đó là một ý tưởng tuyệt vời! Tôi có thể chỉ cần kiểm tra, chúng tôi có bất kỳ bằng chứng nào cho thấy việc giới thiệu hiện tại của chúng tôi là một vấn đề không? Ngoài ra, chỉ để thông báo cho bạn, nhóm của chúng tôi hiện đang làm việc trên Tính năng X - bạn có muốn chúng tôi loại bỏ điều đó và ưu tiên điều này không?

CEO: Chà, tôi thực sự chưa nghe thấy bất kỳ lời phàn nàn nào, tôi chỉ nghĩ đó là một ý tưởng hay. Tính năng X quan trọng hơn, hãy hoàn thành tính năng đó trước.

Những gì tôi đã làm ở đây là a) thừa nhận ý tưởng, b) đào sâu hơn vào bối cảnh và vấn đề, và c) yêu cầu Giám đốc điều hành sắp xếp thứ tự ưu tiên. Nó chỉ ra rằng đây thực sự không phải là một vấn đề quan trọng cần giải quyết ngay bây giờ và nhóm của chúng tôi có thể tiếp tục hoàn thành công việc hiện tại của chúng tôi.

Rút ra: Đừng nói có với bất cứ điều gì ngay lập tức trước khi bạn có cơ hội xác nhận xem nó có đang giải quyết một vấn đề thực sự hay không . Ngay cả khi nó đến từ CEO.

2. Nói Không ngay

Nhớ lại sai lầm trước đây của mình, tôi đã dành vài tháng tiếp theo để tập trung rất cao vào lộ trình của chúng tôi, dẫn đến cuộc trò chuyện này:

Thành viên nhóm hoạt động: Này, tôi đã viết tài liệu này về ý tưởng cải thiện tỷ lệ giữ chân người dùng, về cơ bản, chúng tôi có thể gửi email tới -

Tôi: (ngắt lời) Xin lỗi, hiện tại chúng tôi còn quá nhiều thứ trong lộ trình và hơn nữa, email không thực sự là trách nhiệm của nhóm tôi.

Ops: Ồ, được rồi. Xin lỗi đã làm phiền bạn.

Hình ảnh từ MemeGenerator

Vài tháng sau, tỷ lệ giữ chân người dùng nổi lên như một vấn đề chính của công ty. Tôi đã dành một chút thời gian để nghiên cứu vấn đề và phác thảo giải pháp, và tình cờ kiểm tra tài liệu mà thành viên trong nhóm của tôi đã gửi cho tôi. Cô ấy đã mô tả gần như chính xác hệ thống mà tôi đang đề xuất. Trong trường hợp này, hậu quả không quá nghiêm trọng (tập trung gần như luôn là điều tốt), nhưng nó đi kèm với chi phí mối quan hệ và chi phí cơ hội.

Trong hai ví dụ mà tôi đã đưa ra cho đến nay, bạn sẽ nhận thấy rằng câu trả lời ban đầu của tôi đã kết thúc cuộc trò chuyện. Đây thường là một sai lầm, vì bạn bỏ lỡ những chi tiết và ý tưởng có giá trị. Đặt câu hỏi là một cách tuyệt vời để làm rõ ý nghĩa và kéo dài cuộc trò chuyện - hãy xem nó có thể hoạt động như thế nào trong trường hợp này.

Thành viên nhóm hoạt động: Này, tôi đã viết tài liệu này về ý tưởng cải thiện tỷ lệ giữ chân người dùng - về cơ bản, chúng tôi có thể gửi email đến những người dùng không hoạt động trong một thời gian nhất định.

Tôi: Đó là một ý tưởng thực sự thú vị, tại sao bạn nghĩ nó sẽ tạo ra sự khác biệt?

Hoạt động: Chúng tôi đã thử với một email này theo cách thủ công và nhận thấy rằng nó dẫn đến tỷ lệ giữ chân người dùng tăng 5%. Để triển khai đầy đủ, chúng tôi sẽ cần sự hỗ trợ từ nhóm sản phẩm để tự động gửi những sản phẩm này.

Tôi: Đó là những kết quả khá tốt, và tôi chắc chắn sẽ xem xét tài liệu của bạn. Thông báo cho bạn biết rằng hiện tại nhóm của tôi đang bận với một số dự án khác, nhưng tôi sẽ thảo luận vấn đề này với các nhóm sản phẩm khác và cho bạn biết.

Lưu ý rằng tôi vẫn chưa nói có với ý kiến ​​này, nhưng tôi đã thừa nhận nó và bây giờ có cơ hội để xem lại nó lúc rảnh rỗi. Bằng cách đặt câu hỏi và cởi mở với các ý tưởng, bạn sẽ hiểu sâu hơn nhiều về lĩnh vực của mình và có nhiều khả năng đưa ra các giải pháp hiệu quả hơn. Đây cũng là một cách tốt để xây dựng các mối quan hệ trong toàn tổ chức của bạn, điều này luôn hữu ích - với tư cách là một PM, bạn liên tục dựa vào những người khác để hoàn thành công việc.

3. Đưa ra các nhiệm vụ, không phải bối cảnh

Một sai lầm cuối cùng mà tôi vẫn thường mắc phải, đặc biệt là khi tôi cảm thấy bận rộn hoặc gấp gáp về thời gian. Trong trường hợp này, tôi đang cố gắng tìm hiểu xem các đăng ký mới của chúng tôi đến từ đâu:

Tôi: Này nhà phân tích, bạn có thể ước tính tỷ lệ phần trăm đăng ký ứng dụng của chúng tôi đã tìm thấy trang web của chúng tôi trên Google Tìm kiếm không?

Nhà phân tích: Mmm, thật khó vì chúng là các nguồn dữ liệu khác nhau. Khoảng thời gian tối đa từ khi xem trang web đến khi cài đặt ứng dụng mà chúng tôi tính là một chuyển đổi hợp lệ là bao nhiêu?

Tôi: Tôi không biết, có thể là 24 giờ?

Nhà phân tích: Điều gì sẽ xảy ra nếu ai đó sử dụng các thiết bị khác nhau?

Tôi: * trời ơi, chuyện này đang trở nên phức tạp *…

Hình ảnh từ makeameme

Chúng tôi tiếp tục quay đi quay lại trong vài phút và đưa ra một định nghĩa khó hiểu nhưng hiệu quả. Trình bày dữ liệu này với người quản lý của tôi sau đó, anh ấy nói, “Nhưng tại sao bạn lại đưa ra ước tính hoàn toàn mới này? Chúng tôi chỉ hỏi người dùng mới xem họ đến từ đâu trong quá trình đăng ký. ”

Đây là vấn đề được gọi là vấn đề XY , có nghĩa là người dùng cuối yêu cầu giải pháp cho vấn đề X, nguyên nhân thực sự là do vấn đề Y. Trong trường hợp này, tôi đã không chia sẻ lý do tại sao tôi cần dữ liệu hoặc vấn đề tôi gặp phải là gì. cố gắng giải quyết, nghĩa là chúng ta đã lãng phí thời gian vào việc sai.

Đưa ra bối cảnh từ trước giúp người khác giúp bạn dễ dàng hơn vì họ tốn ít công sức hơn để tìm ra điều bạn thực sự muốn. Hãy bao gồm điều đó và xem cuộc trò chuyện diễn ra như thế nào:

Tôi: Này nhà phân tích, tôi đang cố gắng tìm hiểu xem người dùng của chúng tôi đến từ đâu để chúng tôi có thể giúp nhóm tiếp thị của mình ưu tiên ngân sách của họ trên các kênh khác nhau. Bạn có thể cho tôi biết chúng tôi có thông tin gì về các nguồn đăng ký ứng dụng và làm thế nào chúng tôi có thể ước tính thông tin đó không?

Nhà phân tích: Chắc chắn rồi, chúng tôi hỏi mọi người thông tin đó trực tiếp trong quá trình đăng ký - đây là trang tổng quan hiện có trên đó.

Trong trường hợp này, tôi đã nhận được thứ mình cần nhanh chóng hơn vì tôi đã chia sẻ nhiều hơn về mục tiêu cơ bản của mình. Đưa ra yêu cầu mở và yêu cầu người kia nghĩ ra các giải pháp tiềm năng cũng khai thác khả năng sáng tạo của họ. Nếu bạn chỉ là người thực hiện nhiệm vụ, nhóm của bạn sẽ bị giới hạn bởi sự hiểu biết và trí tưởng tượng của chính bạn.

Sự kết luận

Điều hợp nhất rất nhiều ví dụ này là do chúng thiếu chu đáo trong giao tiếp. Như những người bình thường, chúng tôi giao tiếp một cách vội vã mọi lúc và nó ổn. Tuy nhiên, tiêu chuẩn cho giám đốc sản phẩm cao hơn rất nhiều, bởi vì giao tiếp thực sự là 90% công việc. Giao tiếp tốt đòi hỏi bạn phải dành thời gian để viết (hoặc nói) một phản hồi chu đáo có cân nhắc đến người kia và tình huống hiện tại. Và nó có thể biến một nhóm cá nhân bối rối xây dựng các tính năng ngẫu nhiên, thành một nhóm tràn đầy năng lượng giải quyết các vấn đề thực tế.

Tôi thấy hữu ích khi coi giao tiếp là một kỹ năng khó cho các PM, nghĩa là a) nó có thể định lượng được và b) nó có thể được dạy. Bằng cách không nói đồng ý với bất kỳ điều gì ngay lập tức, đặt câu hỏi, cởi mở với các ý tưởng và chia sẻ bối cảnh, bạn đang trên đường trở thành người quản lý sản phẩm hiệu quả hơn.

Phần thưởng: Đọc được đề xuất

Nếu bạn quan tâm đến việc học cách cải thiện kỹ năng giao tiếp của mình, hãy xem hai cuốn sách yêu thích của tôi về chủ đề bên dưới. Như với tất cả những cuốn sách hay, bài học của chúng có thể được áp dụng trong nhiều lĩnh vực trong cuộc sống của bạn.

  1. Làm thế nào để có được bạn bè và ảnh hưởng đến mọi người của Dale Carnegie
  2. Cuộc trò chuyện khó của Douglas Stone và Sheila Heen

© Copyright 2021 - 2022 | vngogo.com | All Rights Reserved